マーク・モーテンセンのTEDトーク「Is Remote Work Better Than Being in the Office? It's Complicated」では、リモートワークとオフィス勤務の比較が行われ、そのメリットや課題について深く考察されました。本記事では、トーク内容をもとに、リモートワークとオフィス勤務の両方に対する理解を深め、効果的な働き方の選択に役立つ情報を提供します。
リモートワークの利点と魅力
リモートワークは近年、急速に普及しています。フレキシブルなスケジュール、通勤時間の削減、地理的な制約からの解放など、リモートワークには多くの利点があります。さらに、従業員の満足度向上やワークライフバランスの改善といったプラス面も見逃せません。キーワード：リモートワーク、フレキシブル、ワークライフバランス
オフィス勤務のメリットと課題
一方で、オフィス勤務には面対面でのコミュニケーションやチームワークの強化、情報共有の容易さなど、リモートワークでは得られないメリットがあります。しかし、オフィス勤務でも通勤ストレスやコミュニケーションの難しさといった課題が存在します。キーワード：オフィス勤務、面対面、コミュニケーション
ハイブリッドワークの可能性
リモートワークとオフィス勤務の双方の利点を生かす手段として、ハイブリッドワークの導入が注目されています。従業員にとっては柔軟性があり、同時に対面のチーム活動も実現できる理想的な働き方です。企業は個別のニーズに合わせたハイブリッドモデルの構築に取り組むことで、生産性と従業員満足度の両面を向上させることができます。キーワード：ハイブリッドワーク、柔軟性、生産性
リモートワークの適性評価
リモートワークの導入を検討する際には、従業員の適性評価が重要です。リモートワークに適している業務や人物像を把握し、それに基づいた適切な支援を行うことで、成果を最大化します。一方で、すべての業務にリモートワークが適しているわけではないため、慎重な検討が必要です。キーワード：適性評価、リモートワーク対応、業務評価
コミュニケーションと文化の重要性
リモートワークの成功には、コミュニケーションと企業文化の強化が欠かせません。リモート環境でのコミュニケーションの活性化や社内の結束力の強化は、チームの協力と成果に直結します。リモートワークに移行する企業は、コミュニケーション手段の適切な選択と社内文化の維持に努める必要があります。キーワード：コミュニケーション、企業文化、チーム協力
結論：
マーク・モーテンセンのTEDトークは、リモートワークとオフィス勤務の両方に対する理解を深める貴重な機会でした。リモートワークの利点と課題を正しく把握し、ハイブリッドワークの可能性を探ることで、より効果的な働き方を実現できるでしょう。適性評価やコミュニケーション・文化の重視など、リモートワーク導入に向けての準備と改善を進めて、企業と従業員の双方が成長し続ける未来を築きましょう。キーワード：効果的な働き方、ハイブリッドワーク、適性評価、改善、成長
リモートワークはオフィスにいるよりも良いのでしょうか? それは複雑です 過去 2 年間で、 時代が変わった 、あるいは新しい常態について何度聞いたことがありますか? リモートワークが良い方向に向かうのか 、それともビジネスに破滅をもたらすのかについての 意見には事欠きません。 ネットフリックスのリード・ヘイスティングス最高経営責任者（ＣＥＯ）は「ポジティブな点は見当たらない」と述べたが、 ウォルマートの最高技術責任者（ＣＴＯ）スレシュ・クマール氏は「われわれは単に対処しただけではなく、 実際に成長してきた」と述べた。
しかし、研究結果は何と言っているのでしょうか？ ハイブリッド勤務が実際に機能していることを、ただ考えるだけでなくどのようにして知ることができるでしょうか?
たくさんの質問があります。 在宅勤務とオフィス勤務の適切なバランスは何ですか? そして誰が決めるのでしょうか？ それは経営者ですか、従業員ですか？ 両方ですか？ 実際に、特定の従業員が在宅勤務で生産性を維持できる期間はどれくらいでしょうか? 制限はありますか? そして、それぞれの方法で誰が仕事をすることができるのでしょうか？ 何を基準に判断すればよいのでしょうか？ 年功序列、任務、個人的な状況に基づくべきでしょうか? リストはまだまだ続きます。 非常に多くの質問がありますが、残念ながら 簡単な答えはありません。
これらの質問に答えるのが非常に難しい理由は、 私たちがハイブリッド ワーク デザインを 1 つの問題として考えているからです。 解決すべき問題は 1 つですが、実際には 3 つの異なる問題があります。
最初の問題は、 ステークホルダーとの約束を効果的に果たせるかということです。 これは、有効性に関する議論としても知られています。
2 つ目は、必要な人材を引き付け、保持できるかどうかです。 人員配置の議論です。
そして 3 つ目は、私たちの文化を維持、さらには育成、育成できるかということです。 これはソーシャル構造についての話です。 それぞれに固有の課題に焦点を当ててみましょう。
私は過去 2 年間、さまざまな組織と協力して、 組織が将来の仕事のあり方を決定できるよう支援してきました。 さて、私はリモートワークが普遍的に良いかどうかについて 大まかに主張するためにここにいるわけではありません。 ここにいる私たちは皆、常にうまくいくものは何もないということ を知っているほど賢いと思います。 ただし、私がここで警告したいのは、データには注意する必要があるということです。
いくつか例を挙げてみましょう。 多くの人は、リモートワークが実際に得意である証拠として、 コロナ禍における組織の有効性を指摘しています。 これは、リモートが機能することを証明しましたが、必ずしも機能するわけではありません。 新型コロナウイルスは、独特の条件を伴う大規模な社会実験でした。 ほとんどの組織は、脂肪を削減し 、短期的な効率を重視することでこの問題に対処しました。 実際、私たちはサバイバルモードにあったので生産性が高かったのです。 しかし、私たちが問わなければならない問題は、それが持続可能であるかどうかです。 人々の労働時間が増加していることは 世界中のデータで示されており、 実際に仕事と生活の境界線を引くことが難しくなっていると多くの人が感じていると述べています 。 データはまた、その経験がすべての人にとって同じではないことを示しています。 「エコノミスト」誌のデータによると、学齢期の子どもの親は 他の多くの子どもよりもはるかに大きなストレスを経験していることが示されています。 そして、マイクロソフトのデータによると、実際に私たちの働き 方さえも変化しており、 人々の労働時間は増えているものの、共同作業は少なくなっていることが示されています。
効果的にリモートで作業できるかどうかという問題には、 状況に応じた答えが必要です。 仕事をしている人々 と彼らが達成しようとしているタスクに基づくコンテキスト。 万能ではないことを忘れないでください。有効性の 持続可能性について考える必要があります 。
さて、人材配置の議論に関しては、 最近採用に関わった人に聞いてください。 最近、採用担当者に最もよく聞かれる質問は、 「フレキシブルな勤務方針は何ですか?」です。 事実上、私たちは ブーム時にハイテク企業が普及させたのと同じ特典の拡大に直面しているのだ。 ロビーに完璧なフラットホワイトを引くバリスタはいますか? 昼寝ポッドはありますか？ボールピット？スライド？ 施設内保育所はどうですか？ そこで、私たちは在宅勤務の代わりに、実際に自宅を仕事に持ち込んでいます。 現在の従業員または将来の潜在的な従業員は、どこで働きたいかを決定する際の重要な基準として、 ハイブリッド ワーク ポリシーを検討しています。 そしてそれがこの人員配置の課題の核心です。 認識する必要があるの は、この比較は実際には在宅勤務とオフィス勤務の比較ではないということです。 むしろ、それは実際には、在宅勤務の認識 とオフィスでの仕事の認識の間にあります。 そして、その物語を取り戻す必要があります。
いくつか例を挙げてみましょう。 1つ目は、私が回復した通勤と呼んでいるものです。 「通勤する必要がなくなったので、時間が大幅に節約できた」と 多くの人が私に言いました。 彼らに対する私の挑戦？ 実際、通勤時間中は何をしていましたか？ 読書をしたり、電話やメールのやり取りをしたり、 ただ緊張を解く時間として使ったりするかもしれません。 個人的には、家に帰る前に、 特に大変でイライラした一日を振り払うのに 1 時間かかりました。 今では、上の階の家族の雰囲気に浸るのにちょうど 6 秒かかります。 別の例としては、会議後のコーヒーを飲みながらの事後報告会ですよね？ 私たちはそれを利用して関係を修復します。 おそらく、集団的な意味形成を行うためかもしれません。 ここで認識すべき最も重要なことは、 最も重要なのはポリシーの内容だけではなく、経験であるということです 。 私たちは、特定のアプローチが自分たちにとって何を得るのか、何を失うのかを誰もが確実に認識できるように、物語を取り戻す必要があります 。 そしてこれは私たちを社会構造に導きます。 あなたが組織に加わったときに何が起こったか考えてください。 おそらくオリエンテーションに行ったのでしょう。 おそらくあなたは周りを見回し、 何人かと話し、観察し 、ここで働くことがどのようなものかを学んだのではないでしょうか。 なぜそれが重要なのでしょうか? 私たちの研究では、心理的安全性や信頼性の低下 、権力関係の変化が示されているため、 お互いに離れた場所で仕事をしていると、 孤立感や孤独感が増大します。 重要なのは、これらすべてが私たちの文化を形作り 、この会話をさらに困難なものにしているということです。 それに加えて、 社会システムは動的で、新たに出現し、進化する人間のシステムです。
正直に言うと、これに対する答えはありません。 そして正直に言うと、そうだと言う人は誰でも、 あなたに何かを売りつけようとしているのです。 私たちは、こうした状況において文化を 構築し確立するためのさまざまなアプローチについて知っています。 私たちが認識しなければならないのは、それらは、私たちが対面していたときに文化を構築した方法と 同じではないかもしれない方法で動作するということです。 ここで覚えておかなければならないのは 、組織文化は長期戦であるということです。 私たちが今行っていることは、私たちの組織の社会構造に影響を与え 、将来的に影響を与えるでしょう。 したがって、社会構造に関しては、今日だけでなく、 明日、来月、さらには来年のことについても 考える必要があります。
これらは 3 つの異なる会話であり、 完全に独立しているわけではないことを認識していただければ幸いです。 また、これを困難にしているのは、組織に価値を生み出すものについて、 両者はイデオロギー的にほとんど異なる立場にあるということ も認識する必要があります。 それはあなたが生み出すもののアウトプットに関するものですか？ それはその組織の人々に関するものでしょうか 、それともエーテル上の何か、つまり文化に関するものなのでしょうか？ 最初の最も重要なステップは、これらの問題をテーブルに上げ、 率直に話し合うことです。 そして、これは決して簡単なことではありません。 しかし、上司であれ、部下であれ、リーダーシップであれ、 これらの問題について誰かと意見が対立していることに気づいたら、 私はあなたにこう問いかけます。次のように自問してください。 効果を生み出す方法、 人員配置や組織の文化に対処する方法について本当に意見が異なりますか? それとも、ハイブリッドに関する会話全体の 3 つの異なる部分の 優先順位がわずかに異なるだけでしょうか?
